“Outsourcing”, Türkçesi ile Dış Kaynak Kullanımı (DKK) pazarı, sadece Türkiye’de değil, tedarikçiler açısından Avrupa’da da ciddi fırsatlar vaat etmeyi sürdüren bir alan.
Tedarikçilerin önündeki en ciddi engel müşterilerini DKK’na ikna etmek. İşin içinde ikna olunca müşterinin size gelmesi değil, sizin müşteriye gitmeniz, konsepti anlatmanız, servislerinizin DKK konsepti ve müşterinizin beklentisi ile ne derece örtüştüğünü analiz etmeniz gerekiyor.
Bu süreç, her iki taraf açısından da sancılı olabilir. Kısaca “Müşteri” diye adlandırageldiğimiz, ancak genellikle bir kişiden ibaret olmayan karar alıcılar, kendi içlerinde tanımlama sorunları yaşayacaklardır. Müşteri, kendi “çekirdek” işini net olarak tanımlayabiliyorsa sancıların hafif atlatılması beklenebilir.
Örneğin bir yazılım şirketinde, kapıdaki güvenliğin dışarıya bir yerlere verilmesi konusunda daha kolay karar verilebilirken, iç kullanıcılara ve ekipmana yönelik bilgi işlem desteğinin dışarıdan tedarik edilip edil(e)meyeceğine karar vermek o kadar kolay olmayacaktır. Bu durumda hizmet tedarikçisinin işi de zorlaşıyor.
Bir adım daha ileri gidip, “com” objeleri üreten uzman bir yazılım grubu olduğunuzu ve müşterinizin de bu objeleri kendi yazılımlarında kullanabilecek yukarıdaki yazılım şirketi olduğunu düşünün. Böyle bir durumda karar süreci daha karmaşık bir hal alıyor. Acaba bu objelerin üretilmesi hedef müşterinizin çekirdek işi midir, değil midir ?
“Çekirdek iş” kavramını iyi anlamak, hedef müşterinizin neleri “çekirdek iş” olarak gördüğünü yakalamak son derece önemli. Bu konuda çok çarpıcı örneklere rastlanabiliyor. Müşterinizin çekirdek işine yönelik DKK önerileriniz büyük olasılıkla duvara toslayacaktır.
Müşteri tarafında teknik yöneticiler ve iş yöneticileri arasında çekirdek işin tanımı konusunda kavram kargaşası yaşanması sıkça gördüğümüz bir durum. Öncelikleri gereği iş yöneticisi, hedefi olan “satış”a odaklanmak, problemli konuları ayak altından temizlemek, bir anlamda DKK’yı benimsemek eğilimindedir. Buna karşın teknik yöneticiler, ekiplerinin etkinliğini -ve kadrolarının hacmini- artırmanın daha iyi bir fikir olduğunu savunabilirler (ki zaman zaman da haklıdırlar.)
Her iki tarafın tedarikçiye bakışları ve beklentileri bu anlamda farklıdır. DKK konusundaki karar süreci de kaçınılmaz olarak, daha etkili olan yöneticinin yaklaşımı doğrultusunda şekillenecektir. Tedarikçiye düşen, müşterideki farklı bakış açılarını anlamak ve çözümünü ara bir yol bularak şekillendirmektir:
1) Müşterinizi iyi tanıyın, karar vericileri saptayın.
2) Karar vericilerin çekirdek iş olarak gördükleri konuları öğrenin.
3) Karar sürecine etkisi olabilecek operasyonel / teknik yöneticilerin nabzını tutun.
4) DKK önerinizi, teknik yöneticilerin önceliklerini, beklentilerini ve DKK projesinin hayata geçmesi sonrası durumlarını da dikkate alarak hazırlayın.
5) Son kararı verecek kişiyi iyi belirleyin ve ona yönelin.
6) Ancak lütfen unutmayın! DKK projenizin geçiş sürecinde onu başarılı veya başarısız kılabilecek olan müşterinizin ta kendisidir. Bu nedenle her adımı dikkatle planlayın, uzmanlarla çalışın ve müşterinizle temasınızı sürekli açık tutun.
7) İşinizi, müşterinizin yapmakta olduğundan daha verimli yapabileceğinizi kanıtlamanız gerekir. Bunu yolu yaptığınız işe hakim olmak, gelişmeyi sayısal hale getirerek raporlayabilmek ve bunu karar vericilere aktarabilmekten geçiyor.
Müşteri gözüyle bakmaya, ancak karlılık hedeflerini ve müşteri stratejilerini bir kenara bırakmamaya dikkat edilmeli. Diğer yandan da DKK’nın satılabilmesi için temel faktörün aynı işi müşterinizden daha verimli yapmaktan geçtiğini de göz ardı etmeyin.
(Bu yazının aslı BTdünyası‘nda yayınlanmıştır.)