Merhaba,
Dış kaynak kullanım (DKK) projelerini (sadece bilişim değil, her alandaki) hayata geçiren kurumların atlatmak zorunda oldukları bazı “travma”lar var.
Bunlardan biri de; var olan ve dış kaynak kullanım projesinden etkilenen bölüm, grup veya kişilerin yeni “gerçeklik” etrafında nasıl yapılanacakları ve organizasyonel hiyerarşilerinin ne derece veya biçimde etkileneceği konusu.
Kurumların, organizasyonel travmaları hangi hasar derecesinde atlatacakları –ki bunlar da sadece DKK projeleri sonucunda değil, yeniden yapılanma çabaları sırasında da oluşabilirler- tamamıyla yöneticilerin yaklaşımlarına, stratejilerine ve uygulayacakları taktiklere bağlıdır.
DKK projeleri genellikle organizasyonel değişiklikleri zorunlu kılsa da bunlar çoğunlukla “olumsuz” yönde gerçekleşmiyor. Üst yönetimlerin yaklaşımlarına bağlı olmakla birlikte; bu tür projeleri hayata geçiren kurumların birçoğunun deneyimli çalışanlarının istihdamını sürdürdüğü ve onlara farklı olanaklar sağlayarak deneyimlerini kurumun ihtiyaçları doğrultusunda “değer”e çevirdiğini görüyoruz.
Değişimlerin sosyal etkilerini mümkün olduğunca hafif tutmak veya en azından bu etkileri göz ardı etmeden hareket etmek son derece iyi bir pratik olabilir. Ancak bu doğrultuda atılan –iyi niyetli- adımlarda sorun yaratabilen uygulama örneklerine de rastlamak mümkün olabiliyor.
Bu örneklerin başında, DKK’dan etkilenen tüm bir kadroyu, mevcut hiyerarşileri ve görev tanımları çerçevesinde aynı organizasyonel bünye içerisinde bir arada tutmak yer alıyor. Bu tür örneklerde DKK hedefinin kadrolu personel sayısını azaltmak olmadığı, etkinliği ve verimliliği artırmak olduğu düşünülebilir.
Yönetimlerin, süreç içerisinde gözden kaçırma eğiliminde olduğu konuların başında, tüm DKK projelerinin temelinde yer alan “işi daha … yapmak” (noktaların yerine “iyi”, “ucuz”, “verimli” vb. sözcüklerden birini yerleştirebilirsiniz…) hedefinin, DKK tedarikçisi olarak seçtikleri firmanın deneyim ve yetenekleri üzerine yerleştiğidir.
Son derece profesyonelce iş yapan, karlı, başarılı bir işletme veya bölüm yürütüyor olsanız da, daha önceki yazılarda tanımını tartıştığımız “çekirdek” işiniz dışında kalan (ve DKK satıcılarının doğal hedefi olan) konularda “daha …” olmanız pek olası değildir (ayrıca olmaya çalışmanın gerekliliği de tartışılır.)
DKK arayışına girişmenin başlangıç noktasını teşkil eden bu basit gerçek, bir kez DKK’na karar verilip uygulamaya başlandıktan sonra kolayca göz ardı edilebiliyor. Yukarıda sözünü ettiğimiz gibi, özellikle mevcut organizasyonun yerini koruduğu durumlarda DKK tedarikçisi ve daha önce onun görevlerini yerine getiren kurum içi grupların çatışması neredeyse kaçınılmaz hale geliyor.
Çatışmalar, iş yapış biçimlerinin farklılığı (“eskiden böyle yapmıyorduk!”), kurum kültürlerinin farklılığı gibi nedenlerden kaynaklanabilir. Bu çatışmalar, özellikle projelerin başlangıç süreçlerinde karşılaşılan uyum problemleri ile tetiklenir ve büyür.
DKK’dan etkilenen bölümlerin yöneticileri (ki bilişim projeleri özelinde genellikle bilgi işlem yöneticileri) için bu çatışmalar üst yönetimler nezdinde çoğu kez birer başarısızlık ve uyumsuzluk ifadesi olarak görülürler ve bu nedenle de mümkün olduğunca önlenmelerinde yarar vardır. Çalışanlarınızı, tedarikçiniz ile işbirliğine zorlamanız olası değildir. İşbirliği, zorlama olmaksızın ortak hedefler etrafında çalışarak, net görev tanımları çerçevesinde gelişebilir. Tarafların birbirlerinin ayaklarına basmayacakları düzenlemeleri yapmak da yöneticiye kalıyor.
Çatışmaların önüne geçmek, eski organizasyon yapısının yeniden düzenlenmesi ile mümkün olabilir. Tedarikçiniz ile aynı işleri yapmaya devam eden çalışanlarınıza, tedarikçinizin sorumluluk alanı dışında kalan farklı görevler atayabilirsiniz. Bazı çalışanlarınız için değişik yöntemler benimsemelisiniz. Örneğin, iş devri nedeniyle tedarikçiniz ile yakın çalışmak durumunda bulunan ekip üyeleriniz, devir sonrası için planlanan kariyer patikaları hakkında bilgilendirilebilir. Böylelikle çalışanınız, tedarikçiniz ile işbirliği konusunda –en azından eskisine göre- daha istekli olacaktır.
Organizasyonel yapılarda bir başka dönüşüm şekli, belirli çalışanlarınızı tedarikçinizin faaliyetlerini raporlamaktan sorumlu kılmak veya tam tersi çalışanlarınızın, fonksiyonel açıdan tedarikçinize bağlı olarak işlerini sürdürmesini sağlamaktır. Bu son duruma çok sık rastlanmamakla birlikte başarılı örnekleri görülüyor.
DKK sonrası organizasyonel değişimlerin belki de en can acıtıcı olanı hiyerarşik düzenlemelerde yaşanıyor. Kurum bünyesinde, belirli bir grubun, bölümün yönetimini üstlenmiş çalışanların yönetim alanlarını yitirmeleri kişisel kaygılarını artıracak ve bir başka çatışmayı tetikleyebilecektir.
Kurumlarımızda fazla örneğini görmediğimiz bir uygulama ile bu sorunu da kolayca aşmak mümkün. Dikey hareket olanağı kısıtlanmış veya geri adım atmak zorunda kalmış yetenekli çalışanlarınız için yatay hareket olanakları yaratabilir, yönetsel seviyede ücretlendirme ve yöneticilerin sahip olduğu manfaatlerden yararlanmalarını sağlayabilirseniz, etki alanı kayıbının sonuçlarını asgariye indirgeyebilirsiniz.
Hoşçakalın…
(Bu yazı BTdünyası için hazırlanmıştır.)